2009年曾被認(rèn)為是'新世紀(jì)非常困難的一年'。國際金融危機(jī)爆發(fā)，一度讓世界陷入恐慌。
這并沒有讓中國這個(gè)“實(shí)體經(jīng)濟(jì)大國”失去信心。經(jīng)歷了金融危機(jī)起初的不確定性之后，中國企業(yè)開始在困境中探尋出路。
現(xiàn)在，中國經(jīng)濟(jì)正逐漸企穩(wěn)回升。
三一重工總裁向文波是一個(gè)不喜歡悲觀論調(diào)的人。
“有些人很較真，掰著手指頭精打細(xì)算，4萬億元到底能帶來多少GDP的增長(zhǎng)？”向文波認(rèn)為，人們更應(yīng)該注意溫總理說的話，“出手要快，出拳要重，措施要準(zhǔn)，工作要實(shí)”。這“快、重、準(zhǔn)、實(shí)”四個(gè)字，才是字字抵萬金。
他相信，中國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的速度和力度，將超過所有人的想象。
一年來，三一集團(tuán)的體會(huì)是，只有經(jīng)過危機(jī)的考驗(yàn)和錘煉，“中國制造”的品質(zhì)才能上一個(gè)新臺(tái)階，成為真正的“中國創(chuàng)造”。
危機(jī)，也是當(dāng)前的機(jī)會(huì)
作為工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵企業(yè)，三一集團(tuán)在2009年的危機(jī)中逆勢(shì)而上。
5月，三一果斷出手，在德國投資1億歐元，完成了迄今為止中國企業(yè)在歐洲大規(guī)模的投資項(xiàng)目。這個(gè)占地248公頃的產(chǎn)業(yè)園，建成后將包括一家工程設(shè)備制造工廠、一個(gè)研發(fā)中心和一個(gè)培訓(xùn)廠地，預(yù)計(jì)年產(chǎn)工程機(jī)械產(chǎn)品3000臺(tái)，年銷售收入3．5億歐元。
這是一家擁有雄心壯志的企業(yè)，并不甘于僅在國內(nèi)稱王。德國產(chǎn)業(yè)園是三一繼在美國和印度布局后的第三個(gè)海外廠地。
海外布局突然加速，顯示了這家企業(yè)精明而長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。早在今年年初，向文波就公開表示，金融危機(jī)到了一定的程度，我們行業(yè)內(nèi)有一些海外上市公司的市值已經(jīng)蒸發(fā)了90％，“現(xiàn)在投資是非常好的時(shí)機(jī)”。
對(duì)三一來說，國際化是既定戰(zhàn)略，必定要“走出去”，只不過要看好時(shí)機(jī)。
三一集團(tuán)副總裁何真臨認(rèn)為，國際化不是簡(jiǎn)單的出口創(chuàng)匯，而是要整合國際資源。三一在印度投資，看好的是它作為“金磚四國”之一所擁有的巨大市場(chǎng)潛力；在美國投資，因?yàn)樗鞘澜绻こ虣C(jī)械強(qiáng)國，在這一領(lǐng)域有的技術(shù)、管理、渠道、人才等。
投資德國，他們看好的是德國擁有世界優(yōu)異的制造人才，又是行業(yè)供應(yīng)鏈的大本營，三一產(chǎn)品中的50％來自德國，比如奔馳的重卡、力士樂的液壓件、道依茨的發(fā)動(dòng)機(jī)等。更重要的是，德國有著世界先進(jìn)制造企業(yè)的深厚文化底蘊(yùn)，這正是像三一這樣的中國制造企業(yè)亟待虛心學(xué)習(xí)的。
天要下雨，有人忙著找地方躲雨，有人卻在播種插秧。危機(jī)帶來行業(yè)大調(diào)整和產(chǎn)業(yè)大整合，對(duì)于真正有實(shí)力的中國企業(yè)來說，這可能是天賜良機(jī)。
“危機(jī)時(shí)期可以大量吸納國際性良好人才，充實(shí)我們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。”向文波說，這是“當(dāng)前的機(jī)會(huì)”，企業(yè)必須緊緊盯著未來，誰是真正的贏家要到危機(jī)過后才能看清。
得人才者得天下。三一集團(tuán)在人才儲(chǔ)備上的大手筆，體現(xiàn)在三一研究院隊(duì)伍的“擴(kuò)軍”速度上。該研究院去年有3500多人，今年則達(dá)到5000人，按照計(jì)劃，明年還要再增長(zhǎng)一倍。三一研究院副院長(zhǎng)劉永紅說，技術(shù)部門在三一總能得到“特殊待遇”，“研究院要錢，老板從不含糊”。
三一集團(tuán)每年把銷售總額的5%-7%投入研發(fā)，雷打不動(dòng)。在今年這個(gè)危機(jī)年份，該項(xiàng)投入仍達(dá)到上限，總研發(fā)費(fèi)用超過20億元。
“苦練內(nèi)功”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
事實(shí)上，抓住研發(fā)、服務(wù)這條“微笑曲線（U）”的兩端，是三一重工從2003年行業(yè)緊縮期就搞明白的經(jīng)驗(yàn)。
制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條“肥瘦不均”，如果僅僅停留在加工和組裝等初級(jí)階段，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能有實(shí)質(zhì)性的發(fā)展，必須走“內(nèi)涵式發(fā)展”之路。
研發(fā)投入不惜血本和售后服務(wù)的精益求精，使三一集團(tuán)贏得了豐厚的利潤(rùn)。2007年,三一實(shí)現(xiàn)銷售收入135億元，綜合利潤(rùn)44億元，其中主營利潤(rùn)22億元。2008年,在十分嚴(yán)峻的形勢(shì)下，三一又實(shí)現(xiàn)209億元銷售收入和27億元的利潤(rùn)。今年三季度，三一重工營業(yè)收入同比增長(zhǎng)42.06％，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)177.97％，呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。
“危機(jī)必然導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌，優(yōu)勝劣汰之后，誰會(huì)倒下？誰會(huì)站起來？”何真臨說，只有那些積累多、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力突出的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，才能成為勝者。
挖掘機(jī)被稱為工程機(jī)械“皇冠上的明珠”，對(duì)制造企業(yè)的技術(shù)、資金和人才要求極高，同時(shí)它也是很有風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)。長(zhǎng)期以來，我國中型挖掘機(jī)市場(chǎng)的95％被外資企業(yè)瓜分，國產(chǎn)挖掘機(jī)企業(yè)維系著“小挖中求生存”、“小富即安”的狀態(tài)。
2003年，三一集團(tuán)在缺技術(shù)、缺物料、缺人員的情況下，在挖掘機(jī)市場(chǎng)展開“冒險(xiǎn)者的游戲”。幾年下來，三一集團(tuán)挖掘機(jī)銷售收入從零起步，到2009年已接近30億元。今年10月，一萬臺(tái)挖掘機(jī)下線，三一終于在工程機(jī)械這個(gè)非常兇險(xiǎn)的賽場(chǎng)立穩(wěn)了腳跟。
在研發(fā)和技術(shù)上的大膽創(chuàng)新和突破，是三一挖掘機(jī)在逆境中崛起的根本。
今年，市場(chǎng)受危機(jī)沖擊很大，但三一重磅推出了一臺(tái)“混合動(dòng)力挖掘機(jī)”。這是一款集混合動(dòng)力、發(fā)動(dòng)機(jī)優(yōu)化控制等諸多節(jié)能環(huán)保技術(shù)為一體的新產(chǎn)品，與傳統(tǒng)挖掘機(jī)相比，節(jié)能30％以上，作業(yè)效率提高25％以上。
注重資源節(jié)約和環(huán)保，建立綠色工廠，這是三一集團(tuán)給自己新型工業(yè)化的角色定位。目前，三一集團(tuán)每1萬元產(chǎn)值能耗，只相當(dāng)于國內(nèi)平均值的四十分之一。
何真臨認(rèn)為，三一企業(yè)發(fā)展越來越講究“練內(nèi)功”，避免粗放式增長(zhǎng)，走“內(nèi)涵式發(fā)展”道路，這建立在對(duì)“中國制造”必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的宏觀判斷上。
“精益制造”引導(dǎo)中國企業(yè)
應(yīng)對(duì)危機(jī)是一個(gè)實(shí)踐過程，也是一個(gè)思考過程。
基于一個(gè)制造企業(yè)的體會(huì)，三一集團(tuán)在反思美國華爾街金融海嘯中看出些“門道”。他們認(rèn)為：虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重“錯(cuò)位”，是美國經(jīng)濟(jì)的根本問題。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，虛擬經(jīng)濟(jì)可以是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的“提升器”，推動(dòng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展。一旦失控，虛擬經(jīng)濟(jì)的“利潤(rùn)追逐游戲”就會(huì)變成“肥皂泡”，對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)形成強(qiáng)大的破壞力量。
“三一的幸運(yùn)在于它一直專注于制造業(yè)。”何真臨說，“我們借助資本市場(chǎng)的資金配置功能，但從不把在股市上圈錢和運(yùn)作作為目標(biāo)。三一人的夢(mèng)想，是扭轉(zhuǎn)中國制造的低端形象，用品質(zhì)去改變世界。”
就在金融海嘯肆虐的時(shí)刻，三一集團(tuán)內(nèi)部全面啟動(dòng)了“精益制造”活動(dòng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的流程和管理，進(jìn)行全方位改造。
三一集團(tuán)總裁唐修國提出，要解決制造工藝不精、浪費(fèi)多、流程混亂、資源配置不合理等問題，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)一種新的生產(chǎn)方式的變革。這種“三一生產(chǎn)方式”，以精益思想為指導(dǎo)，采用六西格瑪方法優(yōu)化流程，運(yùn)用IT平臺(tái)合理配置資源，以盡善盡美的原則，消除生產(chǎn)過程中過量生產(chǎn)、制造不良品、等待、搬運(yùn)等形式的浪費(fèi)。
福特汽車通過自己發(fā)明的流水線，大規(guī)模、大批量地制造出了工業(yè)時(shí)代具有標(biāo)志性的產(chǎn)品，這成為“美國世紀(jì)”重大的創(chuàng)新之一。后來，豐田汽車對(duì)此加以改進(jìn)，更加精致、節(jié)約，形成了豐田生產(chǎn)方式，從而帶領(lǐng)日本制造走向世界。
如今，在工程機(jī)械這個(gè)“離散型技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)”，一方面，產(chǎn)品的客戶分散，需要依據(jù)客戶需求進(jìn)行個(gè)性設(shè)計(jì)；另一方面，產(chǎn)品品種多，批量小，規(guī)格復(fù)雜。這不但需要高超的技術(shù)開發(fā)能力，更需要高素質(zhì)的技術(shù)工人進(jìn)行制造。而這正是中國豐富的人力資源所具有的優(yōu)勢(shì)。
按照三一集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，2012年銷售額將達(dá)到1000億元，并在未來5年~10年內(nèi)打造成世界500強(qiáng)企業(yè)。“除此之外，我們?cè)谙耄谶@個(gè)特殊的時(shí)代，我們有責(zé)任再貢獻(xiàn)些什么，來推動(dòng)整個(gè)行業(yè)乃至社會(huì)的進(jìn)步。”
唐修國覺得，那應(yīng)該就是“一種備受推崇的生產(chǎn)模式抑或一種偉大的管理思想”，能真領(lǐng)著“中國制造”步入?yún)柡Γ@應(yīng)該是中國企業(yè)家的歷史使命。